Federico Marengo, CEO de ADEN Business School, visitó la redacción de Economía HOY y participó en una edición más del Podcast.
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En esta oportunidad hablamos de estrategias financieras para los negocios, aprender a ver el panorama y hasta la aplicación de inteligencias artificiales en los procesos de las empresas.
¿Qué le ha enseñado su trayectoria sobre lo que realmente significa tener una estrategia financiera sólida?
Yo creo que para tener una estrategia financiera sólida, el paso número uno siempre va a ser tener una estrategia de negocio.
Sin una estrategia de negocio, sin un norte claro, es muy difícil orientar específicamente cualquier área del negocio y en particular en el área financiera. Entonces, creo que respondiendo a tu pregunta, primero obviamente tengo que tener alguien que sepa construirla, pero fundamentalmente que sea una excelente respuesta a una estrategia de negocio que también sea sólida, que no sea errática, que no se modifique y que de alguna manera marque un norte claro de hacia dónde va toda la compañía.
¿Que tan frecuente es que en realidad sólo se tenga un operativo disfrazado de estrategia?
Súper frecuente. Normalmente un negocio mediano o grande latinoamericano, que al día de hoy le está yendo muy bien, es el resultado de una visión estratégica tal vez de hace muchos años de un fundador, de un grupo de socios y demás. Un buen plan de estrategia pues tiene que ver con esto de abstraernos, mirar hacia el futuro y tratar de construir el negocio que queremos ser en el futuro, renunciar al negocio que no queremos ser.
La estrategia siempre implica renuncia, eso es tremendamente importante y súper olvidado. Todos quieren hacer todo, todos quieren estar en todas las franjas de precios, en todos los mercados y ganarle a todos los competidores y eso no es buena estrategia, eso no es una estrategia, eso confunde la operación. Entonces cuando esa estrategia de decisión tanto por elección como por renuncia está clara, de ahí hacia abajo la operación sola se va construyendo y empieza a responder a la estrategia.
¿Y qué pasa por ejemplo cuando esa estrategia ya no funciona
Supongamos que nosotros tenemos una estrategia de dos años clara, construida y nos está apuntando. Y hay un factor exógeno que modifica el entorno, un nuevo competidor, un conflicto macroeconómico o de alguna manera este geopolítico que interrumpe la forma en que estamos funcionando, claramente lo que hay que hacer es una revisión de muy corto plazo y a muchísima velocidad. Puedo abstraer el problema de la mesa, o sea, dejar el operativo de lado que es normalmente la emergencia que nos hace no parar a definir una estrategia y trabajar de forma abstracta sobre ese problema, construir una nueva solución y comenzar un proceso de iteración sobre esa modificación estratégica.
¿Cuál es el error estratégico más común de los líderes latinoamericanos o centroamericanos?
Creo que el error más común es justamente no frenar a pensar en nuestro proceso estratégico, a veces confundir estrategia con táctica y operación. Es común que eso suceda y fundamentalmente no darle el espacio que corresponde. Si hemos armado el equipo correcto y está todo bien aceitado y articulado, ese equipo debería construir una mejor estrategia. La participación de ese equipo y el momento de esa revisión creo que es fundamental y es donde muchos fallan porque lo omiten.
¿Cuál es la falla más común en una corporación, cuando la estrategia va bien pero se comete un error que complica la ejecución?
Muchas veces tiene que ver en no observar el entorno. Entonces, al no observar el entorno, un cambio de precio de mi competencia, un cambio en un importador que introduce un producto específico que está compitiendo contra mi producto y no establecer una estrategia defensiva frente a esa modificación de la competencia, tienden a transformar en algo obsoleto muy rápidamente la estrategia y cómo la estamos llevando adelante.
Entonces, la observación del mercado es tremendamente importante y llevándolo hacia lo financiero, la no observación de los datos financieros más importantes o la falta de velocidad o veracidad de la información financiera también suele ser uno de los problemas más importantes. Muchas veces el departamento de finanzas tiende a tener el sesgo de cumplimiento.
Es decir, emito el balance, presento las declaraciones positivas, necesarias y obligatorias, porque todo eso tiene vencimiento. El problema está cuando el departamento de finanzas se olvida de la otra parte, que es darme información para saber en dónde está parado mi negocio. Entonces, puedo quedarme corto de caja, puedo tener gente de fondos ociosos que no están generando rendimientos para el accionista y de alguna manera ahí es donde empieza a verse también algunas consecuencias en la estrategia.
¿Cuál sería una bandera roja más notoria: bajar costos, reducción de personal?
Si la estrategia es clara, no debería ser una bandera roja una reducción de costos, pero sí es parte de la estrategia y no es una inercia corporativa. Hay corporaciones que tienen la costumbre de bajar el costo, de pensar en que siempre los costos están altos, que siempre hay demasiada gente, es una inercia cultural de la organización.
Hay organizaciones que tienen ese problema. Acá lo importante es maximizar la rentabilidad de ingresos menos costos. Maximizo a la calidad de servicio suficiente para mantenerlo en crecimiento en el tiempo, que no quiere decir necesariamente bajar.
¿Cómo haría una corporación, independientemente de su rol, para adquirir tecnología de inteligencia artificial dentro de su estrategia financiera y corporativa sin afectar su meta?
A mí me gusta definirlo en tres fases, tres fases concretas. La primera fase es la desensibilización. Hay un montón de gente que para ellos es chat GPT, es una herramienta que es un chat que te dice cosas divertidas y que te sirve para escribir correos cuando no tienes ganas de reactar y no mucho más. Segunda etapa, construcción de un modelo estratégico que incorpore la inteligencia artificial. La tercera etapa, quien ya determinó los sí y los no de la inteligencia artificial, o sea, no lo voy a poner en recursos humanos, sí lo voy a poner en repuestos. Como si soy una empresa de servicios, tal vez ponerlo en recursos humanos tenga muchísimo más sentido para aumentar el impacto que tiene la gente sobre la calidad del servicio del cliente, entonces tal vez en atención al cliente lo pondría.
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